亮然副总经理组织召开油非互促推进会-北京非油


7月24日上午，公司副总经理翁亮然组织召开油非互促推进会，为油非互促再鼓干劲、剖问题、谋思路。亮然副总经理充分肯定了“油非互促”动员会以来所取得的7大成绩，深度剖析了实践中产生的4个问题，并要求下一步重点抓好5方面工作，以刘禹锡“芳林新叶催陈叶，流水前波让后波”精神鼓励大家攻坚克难，奋力前行。公司副总工程师、零售中心经理曾涛主持会议，工会、经营管理处、企管处、零售中心、非油品中心及各区域经理兼党总支书记、负责人参加了会议贝奇野菜。


亮然副总经理
油非互促推进会上的讲话

“油非互促”旗开得胜，值得庆贺
油非互促活动开展至今，可谓旗开得胜，值得庆贺。不到一个月的时间，按照公司统一部署，这场战役如火如荼地开展起来，并且取得了突出的成绩，效果非常明显。第一，公司决策是正确的。公司通过打油非互促这个战役，坚持理性竞争，而且在市场价格战风起云涌的情况下，做到了量效兼顾，既保了市场又增加了效益。其次，加快了产业化的发展。同质化的竞争到头来只能做到两败俱伤，只有通过产业化的竞争才会出现共赢共存的局面，我们要坚持走好产业化道路。通过油非互促，更多消费者认识到了北京石油不仅提供加油的服务，而且还是综合服务商，“易捷”品牌得以推广。另外，推进了公司转型升级。通过这一次战役，公司现在正在转型升级的过程当中。之前，有的客户在加油站门口问哪里有超市，通过这一次战役打下来后，很多人不光知道中国石化加油站有易捷便利店，而且商品还挺便宜，加油购物能省钱。现在来看，公司决策是正确的。最近刚召开了党代会，其鲜明主题是认真贯彻总书记对北京市发展的指示精神——调结构、落实四大中心的责任：政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心。未来，现在占很低的非油品市场将会得到很大的发展，这是我们未来开拓的方向。第二，经营成效是突出的。从非油品方面来说，首先，相较油品来说，非油品的成效更加明显，基础商品迅速增长，7月日销售额，较前六个月增幅达 87%。其次，非油品的门店商品种类迅速丰富，从原先大店的1300种已经增加到了2200种，又有1000种新品通过了审核，即将投放市场，这个速度很快，也更加满足了客户的多元化需求。另外，我们不仅实现了物流的平稳过渡，而且加大了运力。日均配货由原先的19000箱达到了现在的32000箱，日均整箱分拣由原先的13000箱增加到了25000箱，拆零分拣由原先的10000件增加到了40000件。油品方面，油品七月以来日销量较前六个月，增长13%，吨油非油品增加了2倍多。另外，油品的持卡比例提高了3.6%。总之，油品市场占有率得到提高，非油品市场得到快速拓展。第三，宣传造势是有力的。从“北京零售”“北京非油”和各区域的公众号就可以看出，油非互促活动进行得热火朝天，形成了浓厚的“比学赶帮超”氛围。第四，员工士气是高涨的。可以说，员工淌下的汗水溅起了企业发展的希望。过去有首歌叫汗水浇开幸福花，我们说幸福北京石油人是靠我们的汗水浇灌出来的。员工的这种士气是非常难得的。第五，党建作用是明显的。零售非油各级党组织通过践行“16字诀”，抓市场，跑客户，党员干部以上率下，身先士卒，相互之间争先争优。很多同志都加班加点，包括两个中心，现在班子成员都没配齐，这种情况下，一人顶几个人，不仅在油非互促，还有电商平台建设也在快速推进，非常辛苦。各个区域的很多同志都克服困难，很多没有进入领导班子成员的同志，已经挑起了领导班子赋予的责任担子。很多加油站站长率领员工做了大量的工作，充分体现了党员的表率作用。第六，机关部门是支持的。企管处、人力资源处落实了激励一线员工、增加专项奖励的考核办法，与零售中心反复沟通后，尽力贴切实际。因电商平台建设，加上非油中心原有缺编，工作量剧增，这种情况下，人力资源处协调各个部门，现在人员基本到位。各个部门带头下基层，了解一线情况，反映客户和员工的诉求，帮助我们想方设法来改进营销方法。有的还下基层后积极办实事，人力资源处和总经理办，对丰台区域北京站的员工因为就餐问题不好解决，组织机关食堂主动配餐，非常不错，形成了一种“四全四心”接力棒似的服务传递带。第七，客户转化率是提高的。办卡率、入会率、享受银行的优惠率、积分兑换率以及满减券使用率等总体都得到了显著提升。
“油非互促”实践中产生的问题更值得总结和提高认识
第一，热销商品供不上，部分商品存在大批量负库存销售。断档脱销这个问题过去也存在，只不过过去由于没有集中一段时间爆发热销，所以矛盾不太尖锐、不太突出，大家就忽略它了。这个问题存在的原因是市场研判分析不精准。过去我们说要做到精准化的分析，建立大数据，回过头检验，我们这方面还不够完善，不够实战化，更多还是凭借我们已有的经验、原有的规模来做现在的事情。加上几个矛盾正好叠加在一起，非油品市场拼的是三大要素：一个是商品，是不是物美价廉，再有是客户，你的目标客户准不准，第三个是供应链。我们的供应链，采购是一头，门店销售是一头，我们较为薄弱的方面是中间的物流配送。非油品到目前为止没有中央仓，我们的中央仓是租赁的，第三方的。我们自己也出现一些情况，为了提高商品的丰富度，我们的精力主要花费在了增加新品上。新品虽然需要，但是热品保供同样重要。另外卡拉布吕尼，我们的区域和有的加油站在这个事情上也没有经验，当然，像游泳中呛水一样，很正常。有时候发现有的商品好销风流乡邮员，明明只要两百箱的一下要五百，要大单，导致非油中心配置的时候，一两个站大量增加，再加上季节，同样都是一千块钱的东西，夏季进的都是水，水又是价格便宜，但是体量大，一车下来装不了多少，导致了配送量增加。我们也有区域对营销这块把握不严，本身需要持卡加油购物，然后才是每升省钱两元，可是下面有的人没有持卡，甚至没有加油，买东西照样享受优惠，导致不是精准营销，大水漫灌。有些员工光顾着看转化率有奖励，为了拿转化率，看客户喜欢哪个商品，千方百计要货，要不来就先卖再配，出现了负库存销售。第二，部分商品出现负毛利问题，主要是因为价格管理缺乏经验。第三，以非促油市场启动慢，也是我们市场认知的问题。我们认识事物是有过程的，事物的本质表现也是有过程的。我们原先总认为油非互促，买油可以拉动非油，非油的好处也可以促使加油，所以应该是互促。为什么会出现非油启动很快，油启动很慢呢？通过反复思考，非油品的客户通过商品的丰富度以及商品的促销是可以产生增量消费的，但是油品不可以，哪怕晚上降价也增加不了多少，这就是我们为什么不走价格战的道理。第四，高涨的员工士气中夹杂着部分怨气，主要原因是考核和点赞关怀的缺乏。考核原来是给一个基数，基数内两块钱，基数外十块钱，但是七月份的营销方法不同，发的券多了，量大了，这个实际不影响员工。但是员工感觉基数不一样，原来几十张、几百张可以，现在怎么要几千张？第二个原因，现在机关下基层，有的下去以后，对我们员工辛苦劳累关怀帮助少，批评指责多。我讲过保龄球效应，一个人打倒了七个球，有两种评价，一个人说，你真行，打倒了七个，他肯定说下次我打十个你看看，这是正向激励。还有一种说法是，怎么回事，那三个怎么没打倒，他就会想你试试，可能还不如我，我下次不干了，这就是正向激励和负向激励导致的两种截然不同的结果。
对油非互促实践中产生的问题，不要抱怨，要进行深层思考：
1、要理智剖析满足客户需求的能力和适应市场变化快速反应的能力都市隐龙。只要这两个能力强了，营销肯定做的好。我们的市场快速反应能力还不足，不足在于某个商品真需要的时候，我们没有极好的措施马上上货。等到我这已经不是小火星，已经是小火苗了。所以我们下一步就是要提高满足客户需求和市场快反能力的建设。零售也好、非油也好，通过这个事，失败是成功之母，吃一堑长一智，我们能不能死死盯住这两个能力来提高，花点学费完全值得。别人怎么说无需理睬。任何单位任何地方都有一种现象，就是愚公少、智叟多，真正埋头苦干的少，叽叽喳喳的人多，你不用理他。为什么愚公能够感动上帝，连毛主席都要我们学习他，为什么智叟没人向他学呢？他是反派的典型。
2、要深层考虑短期行为与持续发展的问题。从短期来看，我们的负增长的大单卖出去，销售业绩是体现了，但你没仔细想想，这种事能可持续吗？站在可持续的角度考虑，如果大家都不负库存销售，我们的经营会更加规范。反过来说，我们可能哪些地方更需要的商品，哪些客户更需要得到更多的满足。所以我们今后处理类似问题要考虑短期行为与持续发展。包括从价格叠加效应来看，非油中心可能考虑，去年润滑油压得我们抬不起头，今年销售企业又要上市，好不容易有个机会周年店庆，200多个商家4月份就谈好了，现在再加个满减券更好，亲上加亲，加大力度，能够很好地多销售一把。但从长期的市场培育来看，这种短期行为就像中医跟西医一样，西医效果来得快，但副作用也大。这些我们要有充分认识。
3、要切实提升市场意识与风险意识。我们都是企业的经营者，在认识问题、推进工作时，既要有强烈的市场意识，多卖油、非油，更要有很强的风险意识。
4、要重新认识软需求（非油品）拉动硬需求（油品）的关系。拉动软需求的结果是同等客户下，存量客户当中通过丰富商品、促销价格可以扩大销售。但是硬需求一般不会。三餐就是三餐，你想吃八餐吃不下，这没办法。但衣服你穿三件还是五件，多换两件这没有问题。有些商品是可以多卖的，有些商品就是固定数量，再增加消费不了。所以油基本属于刚需，你不让他来他也得来，但你再让他来他不会再要了。我们要对市场有个正确认识，利于我们后续精准营销。
5、要科学运用考核激励和督导检查两个指挥棒。就像交警疏通车辆靠指挥棒一样，对员工往哪里干，宣传激励是起作用的，但最主要是两个指挥棒：考核激励和督导检查，这两个是最直接的。说实在的，员工不做号召的事，只做考核激励和督导检查的事。这两个指挥棒非常管用。考核激励上，我们还没经验，零售中心也是好心，因为工资总额是固定的，市场是变化的，所以基数测不准，季节性的变化，营销策略的变化，开站不开站的变化，客户刚了解和了解后蜂拥而至的情况也在变化，会营销的和不会营销的员工也不一样。事物是运动发展的，不可能不变，而且我们目前比较畸形的变化都是正常的。如果谁说他能测的准，反而是让我质疑的。另外一条经验就是，你离市场越远，肯定测得越不准，来得越慢。所以我建议零售中心可以更改考核方法，不用基数测定做奖励办法，这也是员工的意见。毛主席有一个很好的方法，就是遇到问题大家想主意、人人想办法检阅进行曲，走群众路线嘛。当年“两微”工程为什么效果好，因为站长参与出主意了医锦还厢。我们要发挥员工主人翁的精神。那天到崇文门加油站，我也把这个题抛出来询问了10个站长。我问他们怎么办，他们也没什么好办法。我说用排名行不行，分类排名，大家都赞成。反正管理方法就那么多，你们去想吧。与其我拿着勺子给你分，水多了加面，面多了加水，不如交给你们自己做，你愿意包饺子也好做馒头也好，都是你自己的事。李宇菲后来零售中心也接受了我这个意见，接受了员工的意见。下个月开始进行调整。零售中心把这块直接给区域，建议区域对加油站，立足可比性，进行分类排名。你们肯定比我、比曾总了解情况，越听到炮火的地方越有指挥权，我们把这个权力下放，管理前移交给你们。当然你说你有办法，你是马斯克，那你去搞测算也行。
6、要尊重员工的首创精神，尤其是在这样的新生事物情形下，在如此疲惫、辛苦的情况下，我们要少指责、多指导。一线员工非常辛苦，包括加油站、区域、甚至两个中心的同志们。发自内心说，我是非常感动。那么大热的天，为了企业，在逆境中，大家都“扛着炸药包去炸市场”，我们后面的人应该是“递毛巾、擦汗”，像工会递西瓜、递清凉，这样前方后方融为一体，而不是去指责。谁去做都会有不尽如人意的地方，这也是与人为善，多看别人长处。特别是对埋头苦干、拼命硬干的人，那是我们企业的脊梁，我们是靠他们来发展的落难神偷。再就是少批评、多帮助。要尊重一线员工的辛勤汗水，尊重员工的智慧和付出。
推进“油非互促”要抓好五方面工作
1、以问题为导向，三提一规范，保持非油基础商品快速增长的势头
油非互促从非油来看，前段时间大家反应的问题相对多一点，比较集中。我们就针对这些问题，提出一是提高满足客户需求的能力；二是提高适应市场变化快速反应能力。所有问题归来归去就归到这两个问题里，还是我们能力不足。实际上十八大中央就说了，我们全党还是能力不足的问题，就体现在我们这里。客户需要的我们供不上，客户变了我们反应的慢。所以说这两个能力从非油品中心也好、区域的非油管理岗也好，直到下面的专职店长也好，从上到下要从这考虑。我建议非油中心之后可以开展这样的研究和讨论，怎么提高这两个能力的讨论，加强能力的建设。再一个就是提高客户转化率。两个能力的落脚点还是提高客户转化率（知晓率、持卡率、入会率、银行优惠率、积分兑换率、满减券使用率等）。我再讲具体一点的工作方法。前段时间我们在商品和价格上暴露的问题，以问题为导向。商品上，要增加中央仓进货频次，对于需拆零配送的商品，门店要增加单次要货量，原来要货频次是两日一要的改为一日一要，一日一要的可以改为一日两要。非油品中心要想办法协调，不要到时候又出现缺货、断档。要货要拆零的，不如改为要整的，由站里拆零，减少中央仓压力。也可以考虑站上要货化零为整，有的站要货很精细，一箱水24瓶，我今天要十几瓶，第二天要十几瓶，不如改为两天要一整箱，加强要货管理。各位经理回去可以跟非油品管理岗说，让非油岗跟非油品中心加强沟通，用这种改进办法。昨天下午我专门过来跟银舟他们在一起研究，我是代表他们反应这样一种办法。我们光讲观念、理念不行，要有具体的可操作方法。另外，便利店有条件的尽量建立站级小库房。大家不是反应热销商品供不上吗，供不上可以提前备一点啊，所以对站内可以进行挖潜，尽可能建立店内的小库房，这样自身就可以有小的周转，不至于没有库存急得嗷嗷叫。第三个要全面推行“一店一策”。所谓“一店一策”就是要对周围的商圈做一个认真分析，既要考虑商品丰富度，又要考虑打热销商品。书记前不久在朋友圈发了篇文章，就是任正非说的“我们不要为了炫耀锄头而忘了种地”。同样的道理，我们不要为了炫耀店里的商品多，琳琅满目，原来800种，现在1500，汇报倒是好听，就像炫耀锄头，但这不是最终目的，关键要看卖了多少。我的观点是，与其商品从800增加到1500，不如满足客户需求，假设客户需要40种，我就把这40种销售量翻上几番。站在客户角度来说，假设我来你这就是要买油、买米，结果今天你给我整了棉裤、毛裤、羊毛衫各个品种，但根本不是我需要的，那增加这些品种就没有意义，再宣传，客户也不会要。首先要满足客户的需求，所以你们要搞“一店一策”。当然如果你店里有热卖商品，你就集中销售这些。实际上各个区域情况不完全一样，拿水来说，可能在东北区域等偏远区域，价格低的就好卖，在城区可能价格高的就好卖。不是说品种一律越多越好，可能一个夏季最好卖的就那么三五种、十种八种，你就把这个备足了，其他的陈列有就可以了。“一店一策”还是要从实际出发，还是以种地为第一使命，炫耀锄头的事咱们少干。第四个就是非油品中心的商品引进上，既要增加品种，又要对热销品实行保供。不要一味地为了增加品种而忽略了保供，要记得增加品种的目的。毛主席经常说桥和船不是目的，过河是目的。修桥造船都是为了过河，丰富商品最终目的是为了满足客户的需求，客户要这个你就给他，一个回民来了，你就羊肉牛肉多备点。你非得给他推荐猪肉，还细分成猪蹄、猪耳朵，你分再多他也不要啊，还会引起反感，所以还是要量体裁衣，要看客下饭，从这样的角度考虑，非油品中心要把握好。非油品中心的品种总体在增加，但落实到每一个店不见得，每个店不是看商品丰富度，而是看商品和客户需求的结合度、商品的畅销度，对于动销率比较低的商品减少一些都可以。假设店内有1000种商品，其中200种都卖不动，还有200种很畅销，就把卖不动的干脆下架，或者就摆一部分，其他全换成畅销的，这也是个办法。要尊重一线员工的首创精神，不要太格式化、标准化的文本管理了。价格上，一个是要严格执行“持卡加油购物每升节省2元”的营销策略。我们推这个的本意是油非互促，如果不加油也按这个去卖，这就违反了活动初衷。最怕的就是一味图快碧斯，就跟搭梯子一样，结果搭错了墙，千万别干这个事儿。所以我要强调一下，这是经过公司班子同意批准的政策电驴自由版，咱们一定要规范执行。今后要加强纪律性，增强执行力，下来要检查。现在我听到过跟客户说“加油什么的没关系，只要你买东西，我给你券”，这不是误导客户吗白教堂血案？客户再来几次就觉得中国石化是不规矩的，我们也不能培养员工这种贪小便宜的倾向，更重要的是这会让客户有种错觉，以后中国石化再有什么活动，客户会问你们还能不能有什么方法变通呢？所以我们要严格按照“持卡加油购物每升节省2元”的政策规范执行。第二个是对个别的爆品，比如鲁花油，目前我们还没有下架，价格也没有调，也不想朝令夕改，但确实刚才我们算了笔账，我们是亏的。我也想过，是不是就把它从优惠价格中剔出来，但我们原来对客户承诺过，除烟之外半年是搞活动的，现在没到半年就改是不是不诚信。我们也很难判断客户的购买目的是要用还是其他，但一般家庭不会要很多，所以我们就给限量，非油你们可以出台个办法，希望大家可以理解。不是我们不卖给客户，而是要通过这个爆品，带动客户买其他的东西，真要有大批量的就要走团销，我们团销有团销价。
2、以开发新客户为突破，做实“六跑”，快速促进零售量的增长
油非当中非油现在增长很快，主要是大家精心组织，身先士卒，严格管理，供应链保障再加强，我认为非油品巩固原有成果，在此基础上再有扩大应该问题不大。这两天销售差一点，实际上供应并没差，主要在补原来的负库存，把原来已售未提的给补完，估计从这周开始应该就增量增售了。但是油怎么办呢？油在存量的资源当中比较难实现增量的，所以要有增量的办法。要想增量的办法，前段时间从这个角度已经召集机关开会做了部署，就是要做实“六跑”。英雄是学出来的，标杆是比出来的，市场是跑出来的，业绩是赶出来的，队伍是带出来的。之前零售中心发过了，我就点个题：
一是“跑”政府。主要是跑油品、非油品各种证照手续，不合格或增加项目的，要想办法补齐；跑新站的规划；跑消防、工商、发规、质检等部门，做好质量监督。二是“跑”基层。公司大楼里的机关（管理部门+中心）、区域机关，两级机关下基层，当好“四大员”（收发员、服务员、督导员、宣传员），群策群力，怎么能再把我们的油品销售拉起来，大家来出主意。旭日书记是很希望能增长到10%，当然我们还是要从实际出发，尽最大努力。三是“跑”客户。要把加油卡卖出去，发展新增客户，光虚增持卡客户不行，要将现金客户争取转为绑卡客户，成为有效的持卡客户。再有就是“羊毛出在猪身上”零售提出的16家合作商户，通过他们发行油非互动的满减券，原来可能不在中石化加油，为了使用满减券参加活动，就可能来我们这加油，实现增量。以后考核权力慢慢向区域延伸，你们区域自己的考核办法也可以进行调整，比如这几个转化率的考核，其中银行优惠转化率的员工奖励比例留还是留着，可以减小一点，因为这个员工不大好作为。一些大银行改客户不好改，小银行的员工现场又没法给人家办，讲一通也没法掌握客户到底办没办，业绩也不好考核。而且银行还有很多限制，貌似很好，实际上也挺难。这也是我们从实践到认识的一个过程，还是考虑将考核倾向于员工能直接作为的方面更好一点。再有就是之前西北经理志强同志给我提了个建议，就是我们公司今年加油站改造多，别人也不是不改造，北京市双罐是统一要求的，社会加油站和兄弟企业也会改造，那我们就盯着，凡是别人改造的站，他们改的时候我们就抢他的客户。这些客户原来不在我们这里，停了之后他没办法加油。我们抢过来，同时邀请他们参加油非互促的活动，就跟餐馆吃饭一样，可能平时就固定几家吃，没吃过的不知道好不好，拉过来给你介绍一圈，你可能还觉得不错，物美价廉、服务又好，说不定以后就成了一个新的定点，还是有这种可能的。你拉过来10个，就算对方开业回去5个，那也还剩5个呢。所以我觉得这是一条经验，会后我建议各个区域都让站长把周围跑一跑，摸清其他单位哪些站在改造。打仗要知己知彼，咱们现在光知道我们自己在改造，我们自己单位也有些官僚主义。把对方可能关的站搞准，这个信息表一周之内上报，零售中心要派专人盯着这个事，周围几个站谁去抢这个客户，我们针对这个可以作为新增的考核点。这是查得到的，经常加油的突然冒出几个新脑袋、新车号，再入会几个，这方面奖励可以适当倾斜。咱们没有新客户是不行的，包括新绑卡、“五进”发卡的客户，近期针对这些准备出台一个专门给零售的新发展客户专项奖。四是“跑”商户。强化第三方合作商电子券互通实现新的增量。五是“跑”现场。截至目前我们还有很多站在改造，你们要去盯着，指挥部管还是零售中心管，不管谁来管、体制怎么变，两条要坚守：改造过程当中必须安全，保质保量，第二恶魔蜘蛛王，压缩工期，早一天投产，早一天创效，这个是算在你自己头上的，耽误的是你的事。在哪个区域，哪个区域要守土，守土有责。六是“跑”业主。现有的加油站快到期的、租赁的，我们主动去跑一跑，别到时候冷不丁又不干了，我们的网络丢了就很麻烦。这是第2点，也是油非互促我们下一步的工作重点。前不久开了一个深度的经营活动分析会，人事处、劳资处也分析了，我们共同的心愿是企业增值、员工增收，员工怎么增收的问题打开分析了一下，员工增收主要还是靠零售扩量蒙阴信息港。因为零售增量今年完全靠排名，如果可以排到前五名，就能拿到销售公司增资的最高档，可以增5%，要是在十名一分不增，十名往前分几个档增，十名往后依次扣，而零售带来的又是利润，你零售上不去，利润肯定也不行，因为它现在是资产顺?法，零售卖不出去，靠商客赚不了多少钱。所以零售占20%，利润20%，非油20%，这三项占60%萧山八中，其中非油的利润占5%，营业额15%，而利润主要来源于零售，共两部分，一部分零售直接创效，还一部分加油卡存量资金的增值。所以我们不能把为员工增资放在嘴上，要拿出实际行动，关键要把零售量也做出来。
3、将部分区域创建的工作经验强制性普及为全公司的做法，增加北京特色。我们北京特色的经验还是有一些的，但还要增加，这主要靠一线员工的创造。我们已经有一些摸索一段时间的、比较成熟的经验了，有些是公司统一布置的，比如“5+1”模版、“四全四心”、“四特四心”，这肯定是我们的北京特色经验。还有些区域创造的，比如，大兴区域“3311”营销法、东北区域“三步一点”盘枪法、朝阳区域望京新城何文强销售燃油宝营销法这三条，可以强制性普及为全公司的做法。你们还可以想想有没有其他的，最终以零售中心发文为准，这三条你们要纳入进来。检查方法有几个：现场督导检查要看落实情况，第二个视频监控。说了就要办，不能说归说、干归干。原始创新是非常难的，但是创新之后怎么转化为生产力，一个区域创造的成效总是有限，咱们要全公司一起干，甚至将来再推广到销售公司，比如“两微”工程就变为全销售公司的了，他们叫“一站一策”，其实就是“两微”工程。我们也感到很欣慰，这也是为全国做了贡献。同时我们还要筹备召开油非互促的现场经验交流会，促成新的亮点，零售、非油中心正在筹备，各区域如果有好的经验也可以报上来，我们争取8月初召开。有好的做法先作为经验，先推广，到最后成熟了就由“标杆”变“标准”。
4、完善考核奖励办法，进一步调动员工扩销拓市的积极性。调整满减券考核奖励办法，增加对新办卡的奖励，尽快制定办法下发。对于机关下基层，包括区域的机关，有一个激励办法正在酝酿当中，成熟了就下发，先干起来再说。
5、加强舆论引导，坚持正面宣传，建立专业的信息渠道，主动发声，内外有别，优化经营环境。北京公司干点事不容易，一线员工风起云涌一起干，又是为创效，又是按集团公司要求的量价互动、油非互促，炸开市场的碉堡，打破脑袋也不丢市场，在这样一种情况下，稍微有点良知的人、有点企业责任感的人都应该大大点赞，都应该来正面呼吁，营造这样的环境。当然，成绩当中也会有问题，但瑕不掩瑜，我们千万不要一叶障目，小问题通过专业渠道解决，北京世纪金源大饭店非油的就通过非油品管理岗上报，非油中心快速反应。零售的上报零售中心，问题尽量内部消化。反过来说，零售、非油中心也要有责任感，定好的事情不要让基层受批评，要有用担当的责任感，加油站的事就是区域的事，区域的事就是中心的事，中心的事就是我的事。比如上次旭日书记去房山，回来说配送组合礼包没有做，虽然事情发生在房山，但我认为非油中心是有责任的。你们为什么不及时去督促检查，你们为什么不提前把样品配送到位，包括有一些宣传的物件下发较晚，这些都是有教训的，通过事情我们要好好总结，关起门开展批评与自我批评，但在外面还是要维护北京公司整体形象，体现我们扩销拓市是不容易的。不要造成让客户误解我们经营外行、执行不力，不是这么回事，我们所有事都是从客户的角度考虑。还是要从这样的正面宣传为主，机关下基层也要从正面进行宣传，发现不足的地方进行善意提醒，最好能现场解决。我的观点是能现场解决的，不要到会上来讨论研究，要持续优化经营环境冰帝校园行。
唐朝的诗豪刘禹锡写有这样的诗句，送给大家：芳林新叶催陈叶，流水前波让后波。我坚信在创新的年代里，一个好的商业模式，一个好的经营方法，在初期，一定会有这样那样不太完善的地方，但什么也挡不住它迅速发展壮大，我们要为我们自己能够在其中作为创新创效的主人而感到自豪崩原乱，什么力量也无法阻挡我们前进的步伐。
值此《实践论》发表80周年之际，亮然副总经理带领大家重温了毛泽东的《实践论》中的部分内容：



马克思主义者认为，只有人们的社会实践，才是人们对于外界认识的真理性的标准。
实践的观点是辩证唯物论的认识论之第一的和基本的观点。
通过实践而发现真理通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度史贵禄。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。


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刊期：2017年第135期 总第590期
作者：零售中心、非油品中心综合部
编辑：宋晓然、孙进